人事評価はどうすればよいですか。

Question

人事評価はどうすればよいですか。従業員４０名程度の小さな事務所経営ですが、仕事は普通なのですが、勤続３０年程度の人材と、勤続年数は１０年未満と比較的短いのですが、ダントツで仕事のできる人材とがおります。
このような場合、これらの人材の評価はいかようにすればよいでしょうか。
例えば、勤続年数の長い人材は役職等で待遇し、仕事のできる人材は役職に関係なく、給与等で待遇しようと思っております。

何か良いアドバイスがありましたら、ご教授のほどお願い申し上げます。

補足

補足的に説明致しますと、事務所といっても一般企業のようなものではなく、いわゆる弁護士や会計士等の士業の事務所です。したがって、各個人の能力は一目瞭然に分かるようになっています。
以上を考慮頂き、アドバイスを頂けましたら深甚です。

Answer 1

１．人事評価制度を初めて導入する場合は、手順として、
① 披指導者用（１級職、２級職）
新規学卒者、学卒後１０年以内で実務経験が少ない者など
② 指導者用（３級職、４級職）
①の者に、当社の業務指導をできる者
③ 管理職用－１（５級職、６級職）
②の能力を持っている者であって、労働基準法にいう管理職相当の者
この基準は難しいです。簡略に言えば、Ａ～Ｃのすべてに該当する者
Ａ、人事・労務について、経営者並みの権限を持つ者
Ｂ、勤怠管理を免除される者（出勤、私用外出などが規制されず評価対象にならない。）
Ｃ、経営者に次ぐ（準ずる）高給を支払える者
④ 管理職用－２（５級職、６級職）
②の能力を持っている者であって、前記Ａに該当せず、ＢとＣに準ずる者
の４つの評価表を作ります。

２．４つの評価表は、その階層ごとに、会社が求める業績貢献度を評価する要素を定めます。
例として、②であれば、個人目標達成度、部門業績、チームワーク、能力開発、自発性、報告･連絡、後輩指導etc.（「成果主義人事、業績貢献度測定マニュアル」河合克彦著、経営書院発行による）

３．各級に応じ、評価要素は異なることが多く、各要素に対する評価配点（重要度・ウエイト）は異なります。

４．同じ等級で有っても、職務（一般事務、経理、販売、研究、製造、物流etc.）により評価配点は異なる場合もあり得ます。

５．評価表は、各社の業種・規模などにより異なるのが当然です。前記書籍以外にも本屋で探せば数種のものがありますので、それらを参考にしてください。公立図書館にもあるでしょう。

６．評価表様式（各人の得点では無い）が出来たら、全従業員に公表することをお勧めします。
評価要素は、会社が従業員に何を期待しているかを、具体的に表します。それを知って経営者の意に沿うように努力するのです。
評価は賞与や昇給額を決めるためだけのものでは無く、社の業績向上に役立てるためのものです。

７．「勤続年数の長い人材は役職等で待遇」と言う貴説には、賛成いたしかねます。古いことが良いのではありません。だから「評価」が必要なのです。
創業以来勤続者を高位に就けている会社が、同業他社に遅れをとり、６３年後に３店舗から２店舗に縮小したのに反し、同年に同じ地方都市で創業した同業他社は、同じ年数後に全国数百支店を持つに至った事実があります。
大発展した会社は、創業後６年くらいのとき、高卒だけの縁故の無い者を採用し、その３年後に総務部長に抜擢した事実があります。
役職は飾りではありません。役職者には一定の権限を持たせるでしょう。古くても役職者としての能力の無い者はゴマンと居ます。そのような人事をすると、会社は腐ります。「社長の目は節穴か」と従業員の不満の原因になります。

８．、半年（出来るだけ月）ごとに、評価表を使い、その結果を、昇給・賞与・昇格・ポイント制退職金の基礎にします。

９．ダントツに仕事の出来る人を、ダントツに賞与支給・昇給・昇格することは慎重にいたしましょう。
人間は感情によって動くことが少なくありません。贔屓の引き倒しにならぬようご注意ください。やり過ぎると、他の妬みを買い、当人は浮き上がり孤立し、最悪の場合ははじき出されます。逆パワハラになりかねません。
ダントツの人は社長が個人面接して、口頭でねぎらい効を賞した方が良いでしょう。そのような人物はそれで十分満足し、一層やる気を起こすと思います。人は金だけで動かないものだと言えます。

一層研究を重ねられて、よい会社になられることをお祈りいたします。広島市 社会保険労務士 日高 貢

Answer 2

確かに両方を評価しなければいけませんよね。
> 勤続年数の長い人材は役職等で待遇し、仕事のできる人材は役職に関係なく、給与等で待遇

結果、両方同じにしていいと思う。