会社研修や会議の資料作成について疑問を感じてしまいます。営業方針や具体的な行動予定を考えるよう指示を出されるのですが、上…

Question

会社研修や会議の資料作成について疑問を感じてしまいます。営業方針や具体的な行動予定を考えるよう指示を出されるのですが、上司やそのまた上司や営業推進の方々がまず考え指示を出すべきではないか？と思うのです＞＞＞
私の所属している会社では会議や研修の度に各自の業務について発表資料を作ります。常に具体的な方針を発表しなさいと指示をされます。幸いにして私の場合は毎月の自分の活動内容を説明して、結果を報告し、来月の予定と今後の見通しを紹介することで切り抜けていますが・・・。具体的な方針はまず会社が考え出すものでしょう？と思うのです。

いつも指示の内容が大げさといいますか、やたら大きな指示の後に変に事細かな内容だったりと判りにくく資料としてまとめにくく、発表もしにくくなり正直辟易しています。上司やそのまた上司、統括部やらの指示を出す側はどう思っているのでしょうか？どの会社でもそんなものなんでしょうか？

例えば今後の景気判断に基づいて各担当地区の数字にどのように影響すると考えるか、その為の方針をどうするか。数字のつくり方に対して、大口先の施設に対して、中堅どころの施設に対して、新規先の施設に対して、Aという商品をどうPRするのか。Bというグッズをどう扱うのか。ライバル社に対してどう対応するのかなど事細かく指示があります。

指示自体に正解がないので真正面に受け止めて、資料をまとめようとしたら永遠に時間がかかって仕方がないのです。
社員ひとりひとりの資料自体がうまくまとめても３メガ以上の資料になるのを数名の幹部の人間でチェックして善し悪し決められるわけでもないのになぁといつも思う。

給料のうちだと思って資料作成をして発表原稿を作っていますが、まず自分たちが出す指示に対して自分たちが模範回答を作り、それを発信してくれる方がよほど動きやすいのにと思う。成功例を集め、失敗例から指示を修正して改めて発表する。 どうにも疑問に思ってしまいます。

補足

愚痴のような質問に回答いただきありがとうございます。結局は社員一人ひとりが作成する膨大になる資料、これを検証する時間があるものでしょうか？＊＊＊私はいつも過去の会社発表を読み返し大筋を把握して現実とすり合わせして作成しています。それでも結局は指示側も資料検証もせずまた作った側も見直すこともなく提出して終わり。そのままになっていないか？と疑問に思っていました。＊＊＊誠実な回答ありがとうございました。

Answer 1

補足
そうなっているかどうかは、テーマの内容や会社により部門や人にもよるでしょう。
少なとも、私がやって来た経験の中ではあり得ません。全て上司へ出来栄えを見て頂き、必ず内容が目的に沿っているか或いは表現の仕方などもアドバイスを頂きますし、私もそうして来ました。

もしかすると、あなたの場合は完璧過ぎて、上司が舌を巻いているのかも知れません。

あなたも是非、必ず目的や目標が有ってやっている或いはやらせているという事を再認識し、効率的に進めて下さい。仕事には明確な目的があります。その目的を再確認しながら進めて下さい。

今の疑問なら簡単です。
段々と手を抜いて行きましょう。少しづつです。そして最後には、今の半分以下の手間で作成するぐらいにまで。
それは即ち、あなたのレベルを格段に上げてくれるやり方でも有り、それを見た上司から何のクレームも意見も無ければそれで良し。
もし何か言われたら、それこそ目的や目標を再確認出来る出来るでしょうし、その時に有るべき姿を上司をに確認出来ます。
更に是非フォーマット化したり効率的な作成する方法も考えて。(膨大な資料を毎回使うのはどうかと思います。普段からデータベース化して置けば)

元部下は異動で経企室に行き、社長方針なども作っていましたが、そこの室長からのクレームが酷い。「それなら最初から言えよ」…と、あなたみたいに言いたくなるほど。つまり何時間も掛けて完璧に仕上げても容赦無いクレーム。そこで彼は考えた。叩き台を作る時に、どうせ自分では完璧と思う程の出来栄えにしても言われるのなら、7〜8割り程度に手を抜けば、後は指摘された内容なの修正すれば良いだけ。

多分、そう思うのものなのでしょうね。
>具体的な方針はまず会社が考え出すものでしょう？と思うのです。

でもそれはやはり違いますね。
例えば、私も大手企業に居て、部門長や海外の支社長までやりましたが、
先ず社長は、大きな目標だけ言います。色んな部門も有るのですが、事業の柱となる部分の業績目標です。

それから各事業部門長は、社長方針に基づいた具体的な自部門の業績目標や重点施策目標を立てます。例えば業績目標値や実施テーマなどです。

それから各部門(部レベル)は、事業部長方針に基づき、更に具体的な製品なりシステムなり関係する機能や作業に置ける目標値をきめます。

そこには当然、売れ筋のトレンドや過去の実績を見ての反省も踏まえた、或る程度具体的なレベルで。

今度は、その部長方針を受けて、課長方針が作成されます。ここまでくれば、正にあなたがやっている作業レベルの話しです。
課長方針は、課員の一人一人を意識した実施レベルのアクションテーマとなりますか、このテーマはA係、このテーマはB係、このテーマはC係と、係別や担当者別にやるべき事を作成します。

つまり、課長方針に基づき各係がアクションテーマを実施すれば、部長方針目標を達成します。
その色んな部門がそれぞれ目標を達成すれば、事業部の方針目標を達成しますし、事業部門がそれぞれ目標を達成すれば社長方針目標を達成します。

分かりやすく言えば、
社長は「今年富士山に登る」と、言います。
事業部長は、富士登山のルート(静岡や山梨)と時期や所要時間や人数を出します。
部長は、更に効率的に目標達成する為に、他の登山ルート開拓や最短ルートと人数などを決めます。

課長はそこから、
具体的なルート別に登る最適メンバーを選出し、登山日やスタート地点(合目)や登山スケジュールなどを決めます。
そして係長以下は、選ばれたルートやスケジュールに基づいて、予定通りに登り始めて予定通りに登りきります。
当然、うまく行く場合と行かない場合もあります。台風や天候不順(不景気)が有ったり、病人(不良やアクシデント)が有ったり、登山ルートやスケジュール(販売計画や価格設定や市場調査、準備や装備)に不足や無理が有ったりなど。

私はそう思いますし、大手企業でそうやって来ました。今も脈絡と続いています。

目的や目標を指示されれば、課長ら係長レベルが詳細を作る、これ当たり前。

事実、社長方針の内容や発表チャートまで、経営企画室の担当と係長が作成していました。社長は、話したい事のポイントしか出しません。

それを作って何度か整合し完成します。

大なり小なり、同じでは有りませんか？学校の校長や教頭が、わざわざトイレや教室掃除のやり方まで出しますか？

仕事も、考えさせて大きくする様な、敢えてそうしている部分も有ります。何故なら細部に渡り事細かに指示すれば、言われた事しか出来ない言われないとやらない、言われても出来ない人になって行きます。

つまり、そうして頭角を現す人が段々と上に立つようになります。そこを良く考えて見ては如何でしょうか？

私も若い頃は同じ様な気持ちは有りましたので、なるべく分かりやすく目的や目標を伝えて作らせています。十分なディスカッションをしながら。