部下の指導・教育について こういう場所でこういう質問をすること自体がナンセンスだと承知の上で、恥を忍んで質問します…

Question

部下の指導・教育について

こういう場所でこういう質問をすること自体がナンセンスだと承知の上で、恥を忍んで質問します。自分はある営業職のプレイングマネージャーで、一つの支店を任されています。元々幹部候補だったわけではなく、中途入社でゼロからたたきあげで店を任されました。

だから自分なりに現場の人間の気持ちも分かるつもりですし、もし自分がされてやる気を無くすような指導はしないよう、心がけてきました。

管理職の方ならなんとなくご理解いただけるかと思いますが、自分が数字を上げるのはさほど苦にならなくても、部下に数字を上げさせるのはなかなか大変です。

当初は自分の経験を元に「こうすれば上げられる」的教育を心がけていましたが、個人差が著しいことが間もなく判明、試行錯誤に入ります。

山本五十六に倣い「やってみせ言って聞かせてさせてみて、ほめてあげても」何も変わらず、色々な本を読みティーチング、コーチング、共有化、見える化、気付きの大切さ、感謝の習慣、ＰＤＣＡ、ＡＩＤＭＡ、マズローの５段欲求に沿ったアプローチ、小さな成功の積み重ね、適切な目標設定（大・中・小目標）、技術だけでなくメンタルの管理、モチベーターの認識、モチベーションの維持、潜在意識等々、書ききれないだけの試みをしてみましたがほとんど効果なし。

なまじ自分が契約をとってくる分には市場の冷え込みも特に感じるわけでもなく、まぁ営業なので給料は成績次第ですが、会社がブラックだとも思いませんし、残業や休日出勤を強制したこともありません。むしろ子供が熱を出したと言われればタイムカードを押しておいてあげたり、自腹を切ってレクリエーションしたりで、少なくとも「働きにくい環境」ではないかと思います。

ただ、ご時勢か営業職自体は人気がないらしく、求人はほとんど来ない上、来ても早々に退職してしまいます（新しい人を育てるにも入ってこない）。

自分は４０代で部下は５０代と２０代、一年前はもう何人かいたのですが、家庭の事情や鬱などで次々に退職、率直に何故閉鎖（もしくは自分の降格）にならないのか統括の上司に聞いてみたら「お前が頑張ってる以上、なんとかしてやりたい」んだそうです。

自分もなんとか期待に応えたく、次の手を思案中ですが正直行き詰まってます。

管理職の方、どういう指導をされて成果に繋げていらっしゃいますか？ご教授下さい。

補足

どちら様も親身なご回答痛み入ります。批判だらけだったらどうしようという不安もありましたが、回答にも人間性が現れるものですね。

一つだけエクスキューズさせていただくと、「誰が悪いか？」は求めておりません。「恥を忍んで」いるのも自分の無能さを恥じているわけで、なんでもかんでも人のせいにできる性格ならば質問すらしません。

ちなみに退職した部下の鬱の起因は私のパワハラではありません。

Answer 1

う〜ん、悩んでいるよね。

ポイントは、
当初は自分の経験を元に「こうすれば上げられる」的教育を心がけていましたが、個人差が著しいことが間もなく判明、試行錯誤に入ります。

本当に十人十色とはよく言ったもので、同じ事を話してもみんな受け取り方も感じ方も違います。
まずはそこが分かっただけでも良いとしましょう。

さて本題ですが、もっと現実的で大局的な見方や考え方をしませんか？

支店の売上目標と利益目標は有りますか？その達成度は？
個人的な目標を与えていますか？そしてその達成度と結果に対するフォローは？
統括責任者が支店を閉めないのは、あなたの頑張り「感」に対して？
じゃ無くて、利益が出ているからなのでは？
あなたの部下の存在価値は？居なくても良い？居ないと困る？居ても居なくても変わらない？
あなたはそのダメ部下を切っても一人で維持出来る？

私の友人がその昔言っていた話を思い出しました。
担当者でバリバリ仕事出来ていた人が係長になると、急に仕事が出来なくなる。また係長までバリバリ仕事出来ていた人が課長になって仕事が出来なくなる人が居ると。

あなたのそのタイプの様ですね。
一から十まで細かい事を気にせず、会社にとって必要な所を重点(売上と利益確保)にプレイングすれば良いでしょう。
後は明確な目標とその予実績管理。
そして必要な時のフォロー。
あなたの考えをギューギューに押し付けても、返ってやる気を無くすだけ(小学生に高校生の問題を出しているぐらいと思いましょう)ですから、まずは自己責任でやって貰う。そこに公平な査定や評価とフォローを交えて指導していく。

その為には、部下の考え方や問題や課題や悩みを聞いて上げるだけでも違う。
部下は腹が痛いと感じている所に、健康にはこんなやり方がいいんだよと、全くの的外れな指導では、益々溝は深まるばかり。(例えば)

一度部下の指導の事は忘れて、「支店の存続と業績確保」…みたいなテーマで話合っては如何でしょうか？
そこで、各自がどうすれば良いのかを自覚(最終的には売上目標値化)させる。やり方は任せる。

部下がそこそこ頑張っている(自分の給料分以上)のに、これでもか！…とケツを叩いている様にも思えるし、極論を言えば、あなたが開拓した顧客やルートを部下に落とし、あなたはまた新規顧客開拓をやれば良い。

あなたの考え方だと(1+1+1)=1.5？
それを先ずは、(1+1+1)=2.0にしませんか？そこから2.5や3.0にレベルを上げていくとか。
その為には各自のスキルMAPを作成し、5段階とか10段階での採点をし、弱み強みを可視化して共有化する。
そこから目標管理と称して自己啓発にてチャレンジさせるなど。
そこには仕事同様信賞必罰も含め。

人材育成と簡単に言いますが、こんな所で簡単に言い表せるほど簡単では無いでしょう。
色んな背景やしがらみも有るし、やらせ方ややり方含め、相手(仕事先)や環境問題や相性も有るし、性格や難易度なども考えなければなりません。

頑張って下さい。

Answer 2

営業チームを管理した事は少ないですが、
製作チームを率いる事はあるので、管理という面で回答
させて頂きます。

わたしの場合、
中間管理だったとき「自分みたいに」とか「自分と同じ方法で」
チームの業績を伸ばしたいと考える事ができませんでした。
他人曰く独創的すぎて。
営業部長は面白がって成果発表で言えってなりますけど、
社長は、「そんなのお前以外やれんわ。。」って
よく言われてました。
製作の場合は、できる人とできない人それぞれに、
やらせる事を配分して、できない人にできない要求を
することはありません。かわいそうやしナンセンスやし。。
そしたら、
結果的に自分を脅かすくらいドキッとする提案をしてきたり、
いつのまにか一人で処理してたり、してました。
めっちゃ信頼してた人が以外に動かなかったりとかね。
こんなもんでいいかと思ってます。

ちょっと小さい会社に転職したときは、
自分が他人の何倍もの業績を出せた場合は、
基本、社内の人間でさえも「教えないョー」
という態度を取ると、ちょっとチーム内でもピリッとして
効果的なんじゃないかと思いました。
よくあるじゃないですか。成功事例を共有するとか。

ガハハハハハ、売れる方法？ そんなん教えないよー
って言っちゃった方が、ワイワイしてチーム感も
出せると思いますけどね。

Answer 3

ほぼ同じ立場ですので気持ちは分かります。が、
管理職は結果責任。部下が次々と退職したのは主様の責任になります。まずそのことを自覚しましょう。
他人を変えることはできません、変わることができるのは自分だけです。

では、どう変わるべきか…ですが、読んでいて気になった点があったのでそこを変えてみてはどうかと思います。

・上を見て仕事をしていますよね
上司の期待に応えたい、降格されたくないという思いが強くにじみ出ています。サラリーマンである以上は成果を上げて上司に評価される。それは当然ですが、
そういう上司についている部下は、自分は上司の道具でしかないと思うのではないでしょうか。

・部下とのコミュニケーション
部下がどういった人生を歩みたいと思っているのか、部下がキャリアプランをどう考えているのか、理解されていますでしょうか。毎日適当に過ごしてさっさと家に帰ってビールを飲みたい、そんな部下でも許容しなければなりません。部下の人生は部下のものです。

・いろいろ試してみた…で終わってませんか？
失礼ながら、試された様々な手法はAIDMAを除き管理職として身にけておくべき能力であり、部下の管理をするためのもので、成果を上げる手段ではありません。こんなもの部下に要求してたらみんな疲れ切っちゃいますよ。そこは理解されていますでしょうか。
また、あれこれ試して効果無しで終わっているように見えるのですが、現在もすべて継続されているのでしょうか。

・評価について記載がありませんが？
評価について記載がありませんが、個人評価をどのように実施しているのでしょうか、単なる売上げだけで判断していたら大間違いです。成果と結果は違います。個人がどういう仕事をしているかつぶさに観察できていますでしょうか。自分が成果を上げるのに忙しく、部下が何をしているのか把握できていないのではないかと気になりました。

最後に、私の姿勢ですが、とにかく我慢です。やらせたら結果が出てくるまでじっと待ちます。ぎりぎりまで待って出てこなければ確認します。それに加えて毎月のテクニカルな教育、年に数回2時間以上面接して個人のキャリアプランや業績評価、社内問題点、中長期的な目標まで話しますが、9割は聞き役です。部下の人生を希望に沿う形で実現してやれるよう心がけています。たとえそれが将来転職したいというキャリアプランであっても心から応援します。

これで成功しているかと言われれば必ずしもそうではありませんが、少なくとも全員が必死になって取り組んでくれていますよ。

Answer 4

具体的な手法は以下の皆さんがお答えされているので、私方からのアドバイスは違う視点からとさせてください。

私も40代の管理職で、まさに貴方と同じ立場で奮闘させて頂いています。

アメリカのG.Eの経営者が書いた有名な本に、以下の記述がありました。

リーダーとは矛盾だらけだ。
部下に任せよといいながら、部下の状態を把握して、なにかあると、すぐ対応しなくてはならない。

毎年毎年短期で利益を出しながら、長期の成長戦略ももっていないといけない。

誉めて部下を育てろといいながら、いざとなれば、厳しい指摘を部下にすることを躊躇してはいけない。

すべて矛盾だらけで、正解はない。
だからビジネスは面白い。

私の記憶違いもあるかも知れませんが、おおむね趣旨はあっていると思います。

きっと、貴方の上司は、この矛盾だらけのリーダーの役割の困難さを承知し、貴方がどうやって乗り切るか、期待して見ておられるはずです。

上司ですら恐らく、適切なアドバイスはむずかしいはずです。
貴方が、気付いている通り、恐らく答えは貴方にしか出せないと思います。
貴方がリーダーとして、信念をもって貴方の個性でチームを引っ張って行くしかないと思います。

同じ立場でプレイングマネージャーとしてご苦労されている貴方の成功を心からお祈りしております。