マネジメント・評価制度について。 50人規模の会社に勤めているヒラの社員（ヒラの中ではベテランになってきたあたり）…

Question

マネジメント・評価制度について。

50人規模の会社に勤めているヒラの社員（ヒラの中ではベテランになってきたあたり）です。チーム改善の提案を、新しく昇進した上司（チームマネージャー）から求められています。小さな会社で中途採用や離職もあり、フラットな組織です。

私からのひとつの提案として、評価制度の提案を考えています。

たとえば問題点として、一人一人が自分の業務範囲について改善を行っても、マネージャーがその改善を認知せず、むしろより期待してしまうという問題があります。
私の部署は、一人一人がやっていることが違うためです。

たとえば、ある役割Aに対し、
・過去の担当者Xさんは、問題が起こるたびに都度対応した。
・新しい担当者Yさんは、問題となっている部分をレビューし、そもそも問題が起こらないようにした。
ということがありました。

でもその部署のマネージャー（マネージャー採用で、実務経験なし）は、Aの役割をあまり理解しないため、
・担当者Xさんはいつも頑張って案件を対応している。残業も多い。→高評価
・担当者Yさんはたいして案件数をこなしていない。よくわからないことばかりしている。残業少ない。→低評価
みたいなことが実際にたびたびあります。

これを改善する方法を教えて下さい。

たとえば、部下が、自分の業務範囲内で改善したことを、表に残して、一年ごとの評価に使う、などです。

いい案があれば教えてください。

Answer 1

1番良いのは、そのマネージャーを辞めさせる事でしょうね。
でも、ヒラのなたには何も出来ない。

何故そこまで分かっているのであれば、今まで何もして来なかったのか？そういう事をやって来ていれば、あなたがマネージャーになれたのかもしれませんね。
いつも担当者の仕事ばっかりやって来た結果なのでは？

私は数万人規模の大手で同期だけで200人弱。(グループ全体なら数百人)
そこで出世頭となりました。多くの高学歴者が居るにも関わらず。

そもそも社風としてチャレンジ精神的な事も有りましたが、やはり社員1人1人が勝手な事はなかなか出来ませんでしたが、私はむしろ首を掛けてチャレンジして来ました。

部長や本部長を飛ばして改善テーマを提案し、これがダメなら会社を辞めますと、社長に圧を掛けながら。
【部長が からダメだ！】…と言われたら事を、本部長を飛ばして社長に直談判。
社長から【バカな事を言ってんじゃないよ】…と言われていたら辞めていました。

私の場合は、主に改善や改革による業績貢献です。でもあなたの場合は単に不公平感を是正する程度の話？
それをやると会社の業績はどうなるのでしょうね？

私(我々)の改善や改革は必ずBeforeとAfterと、成果を定量化(金額)にして見える様にしています。
そこに費用対効果を入れて。
つまり、それに必要な経費や投資が必要であれば、それを改善や改革でどれだけ回収出来て、結果的にどれだけのプラス(業績貢献)が出来るのか？

それを提案しています。

費用や投資の必要が無いモノ(或る意味Yさんと同じやり方)で、勝手にやって成果を出してしまいます。
あくまでも【成果主義】なので、問題を起こらない様にする事とは違いますし、それは品質管理の初歩的なものであります。

先々マネージャーやディレクターを目指すので有れば目先の事では無く、そちらをやる事でしょうね。

それで私は、多くの諸先輩や元上司(課長や部長)を追い越して出世しましたから。

ちなみに我々の評価制度は、前期の結果の問題や課題や成果を話し合い、そこで評価して貰います。
これも前述しましたが、全て定量化(数値化)します。◯◯％とか◯◯万円とか。
それを踏まえて今度は、来季の目標テーマと目標値を設定します。
これが例えばAのテーマとして
ミスの低減→△◯◯%(◯◯件)とか、機会損失金額◯◯万円とかになります。
これは損失を減らす改善ですから、それで残業代が減れば業績貢献にはなりますが、しかし現状では機会損失を出している訳ですから、そこをどう説明しテーマ化させるのか？

我々には簡単(当たり前)の事ですから、悩む事は有りませんが、そこのマネージャーのレベルの問題も有るので、あなたがどうするのか？

そこは考える必要は有ると思いますね。

期初に目標値を上司と話し合い、

Answer 2

＞これを改善する方法を教えて下さい。

システム化ですね