元部下とのトラブルについて 元部下とトラブルがあり、困っています。元部下が、チームの移動を希望し、別チームへ移りま…

Question

元部下とのトラブルについて

元部下とトラブルがあり、困っています。元部下が、チームの移動を希望し、別チームへ移りました。しかし、その発端は、私のパワハラだと言われ、トラブルになりました。私としては、信頼して仕事を任せていたのですが、元部下は、自分にばかり負担がきている、他の部下の教育を放置してその煽りを食っている、と腹を立てていたようです。

その後、2つ困っていることがあります。

1つは後任の育成です。私は会議などが多く、物理的に育成の時間が取れません。そのため、自己研鑽を期待しているのですが、私の下についた若手は無能な人間が多く、教えなければ何もできません。元部下だけは、何も教えずとも、仕事をこなしてくれたので重宝していました。
そうした中、後任の育成を元部下に求めましたが、簡単な仕事しかないから教えることなどないと言い、部長も、納得してしまいました。どうも、私とこれ以上関わるなら競合他社へ転職すると言っているようです。

2つめは、顧客を取られてしまったことです。
通常、何らかの理由でチームを移る場合は、そのチームで新たに顧客開拓するのが弊社の伝統です。
私は、元部下がやっていたことを、後任にやらせようと思ったのですが、顧客ごと持って行かれてしまいました。分からないことは元部下に聞けと後任に仕事を任せたところ、分からないなら俺がやるから、とノウハウを教えずに顧客だけ奪われました。

どうしたらいいでしょうか？パフォーマンスが劇的に落ちていて、マネジメントとして達成すべき目標を大幅に下回っており、賞与に響いています。

回答お願い致します。

Answer 1

ご質問者さんの文章を読む限りにおいての回答です。
当然ですが、それ以外知りようがありませんから。

>パフォーマンスが劇的に落ちて
>マネジメントとして達成すべき目標を大幅に下回って

それまでのパフォーマンスは、一握りの優秀な部下がもたらしていた
のであって、ご質問者さんのマネジメント能力がもたらしていたので
はない、ということがわかります。

>賞与に響いています

会社がご質問者さんへの評価を下げたから賞与も下がっているはず
ですが、その理由は「目標未達」だと説明【※】を受けていますか？
特に説明はなくてご自身の推測ですか？

>どうしたらいいでしょうか？

色々しなきゃいけないことがあると思います。
現状分析、対策立案、対策実行、結果評価、現状分析～の繰り返しです。
PDCAですけど、まず何をさておきしなくてはならないのは、一番最初の
「現状分析」です。言い換えれば「自分の問題点をあぶり出すこと」です。

お書きの内容で私が問題だと思ったのは、次の記述です。
>私は会議などが多く、物理的に育成の時間が取れません。
>そのため、自己研鑽を期待しているのですが、私の下についた
>若手は無能な人間が多く、教えなければ何もできません。
>元部下だけは、何も教えずとも、仕事をこなしてくれたので
>重宝していました。
さて、何が問題だと分析しますか？

「時間がない」「期待」「無能」「教えないと何もできない」「教えず
ともこなす」「重宝」・・・
パワハラ加害者への事情聴取の際に、本人の口から出てくる典型的な
ワードが、たったこれだけの記述に、てんこ盛りです。

【※】が無いのであれば、会社はあなたを「更生させよう」とも思わず
評価を下げるだけにして見放しています。
「教えなくとも動く人間を重宝すると言うなら、会社が教えずとも自分で
気づいて動くはず」だと。
あなたを異動（移動じゃないですよ）させたくとも受け入れ先がないため、
更迭することができないから今のポジションのままになっていて、今の
職位に置いておくためには降格もできない、だから評価だけ下げておく。

優秀だった元部下は、人事からヒアリングを受けたとき、「上司を飛ばす
か自分が動くかを選べ」と言われて後者を選んでいます。

なぜ、今の職位にあなたが就けたのかは知りません。
おそらく、プレイヤーとして優秀だったのでしょう。
ただ、マネージャーとしてはダメだったと今回、烙印を押されてしまった。

これが、ご質問者さんに成り代わって行った、私の「現状分析」です。

Answer 2

貴方は部下を成長させることをいてこず、優秀な部下に仕事を押し付け便利に使っていただけ。

貴方がすべきはチーム全体のパフォーマンスを上げるしくみを作りあげることですよ。
で、実行、検証、見直しの繰り返し。

Answer 3

チームの目標達成にフォーカスすることをお勧めします