ISO9001 部門目標についてです。 社内で別部門の仕事をするときに社員のコミュニケーションがとれておらず、なか…

Question

ISO9001 部門目標についてです。

社内で別部門の仕事をするときに社員のコミュニケーションがとれておらず、なかなか協力的になれていません。そこで、部門目標を「社内コミュニケーションの充実」としたいのです。

社員間のコミュニケーションがとれていれば、別部門が多忙な時に互いに協力し負担軽減を図ろう
というのが狙いです。

目標計画は月に１度程度コミュニケーションを図れる場をつくろうと考えています。
飲み会やミニレク等皆で参加できる場をつくりたいと考えています。

しかし、効果の確認をどのような方法で行えばよろしいと思いますか？

あと、ただ遊びの場にしない為にどのような事を心がけたらよろしいでしょうか？

難しい質問ですみません。

よろしくお願いします。

補足

いろいろなご意見ありがとうございます。
今回はコミュニケーションに固定して質問させていただいたのですが、なかなか難しいようですね。

そこで、別部門同士が協力して仕事を進められる良い目標はありませんか？

Answer 1

sos2isan9さんのご意見に同意です。
「社内コミュニケーションの充実」というのは「手段」であり、これを行うことで達成されるはずのものが「目標」です。正確に言うなら、達成可能なことを前提として達成の程度が客観的に評価できるものが目標です。
言い換えれば、どうやって効果の確認をすればいいか分からないものは、目標ではありません。目標でないものを目標として設定することは、活動が空回りすることとなり、目標管理の形骸化を引き起こします。（報道などで目にする政府や行政機関が掲げる「目標」がその例です。）

そもそも、「部門」（あるいは部署）というのは、組織が成果を効果的に得るために組織を機能別に細分化して設定した単位です。部門によって仕事の内容が異なるのが当然であり、ある部門の仕事を別部門が横断的に行うことは業務の停滞と混乱を生む危険性をはらんでいます。
実務上、全体最適を実現する上では臨時的に他部門を手伝うことはあるでしょう。しかし、それには前述のリスクを伴いますから、そうならないために厳格な職制が必要となります。職制がしっかりしていれば、「協力的になれていない」などということは起こりえません。
具体的にいうと、比較的似通った業務を担当しているA班とB班があるとして、両班の人員は互いに、一時的にサポート可能な力量を保有しているとします。しかし、A班が多忙なときにB班のX氏が自発的に（要するに、勝手に）手伝うことはNGであり、製品不良を誘発する恐れがあります。不良が流出して重大な顧客クレームが発生した場合は、責任問題（責任の押し付け合い）にもなります。
そこで、こうした場合は、不適合を引き起こさないために、A班とB班を統括するZ職場長が、両班長に指示して必要な応援の指揮命令を下します。このとき問題になるのが、管理職としてのZ職場長の力量とモチベーションの高さです。「協力的になれていない」とのことですが、それはもともとその必要がないか、部門間を統括する責任者（前述の例ではZ職場長）の力量が不足しているかです。
いずれにせよ、「協力的になれていない」ことが問題なら、それはトップダウンで解決すべきことであり、ボトムアップで目標をひねくり出して行う性質のものではありません。

それから、「ISO9001 部門目標」というのが何なのかよく分かりませんが、一般的にはてっぺんに事業目標があり、それが部門目標にドリルダウンされ、課や班の単位にまで降りてきます。具体的な設定にあたっては現場の意見を反映させる必要があるため、職制の上下間でキャッチボールが行われるのでボトムアップの要素がゼロではないですが、基本はトップダウンです。
つまり、上長からの明確な指示・命令なしに課員同士で話し合って目標を決めるというのは、本来の目標管理から逸脱しています。（正しい目標管理ではないということです）
もし上司が、「ISO9001 部門目標」の設定を現場に丸投げしているのであれば、それは職制の放棄であり、「ISO9001 部門目標」なるものが事業計画とは無縁の「ISOごっこ」ということです。
であれば、それを実行したとしても効果が得られるはずがないですし、効果が得られなくてもよいので、自部門だけで完結可能なもっと手軽なネタを「ISO9001 部門目標」に据えた方がいいでしょう。部門をまたがる活動を元に目標を設定した場合は、未達の場合に誰がどうやって責任をとるのかを巡って必ず揉めます。会社をよくするためにしているのに逆に悪く作用するぐらいなら、やらない方がマシです。
単に職場の関係を良好にしたいのなら、定期的に飲み会などをするだけでよく、そんなものに計画や目標設定は不要です。どれぐらい協力的になったかなど測定する必要もありません。仮にそれが測定可能だとして、得られた測定結果が良かろうが悪かろうがどうしようもないからです。
なお、もしISOを実務に役立たせようとお考えであれば、それは止めた方がいいです。質問の主旨からはずれるので詳しくは書きませんが、この考えは本末転倒だからです。ISO規格はただの道具であり、役に立つから（役に立つなら）使うのであって、役に立たないのなら使わなければいいだけです。

Answer 2

>部門目標を「社内コミュニケーションの充実」としたいのです。

聴いた事は有りませんね。
他の方々の指摘にも有りますが、そもそもその結果が、品質にどういう効果や結果もたらすのかを、明確な運用ルールや規則や基準を設定しなければ、有効性の確認すら出来ませんよね？

本質は品質の維持や高揚ですから、そもそもコミニュケーションで品質を作ろうと言う所に無理が有ると思います。

>社内で別部門の仕事をするときに社員のコミュニケーションがとれておらず、なかなか協力的になれていません。

それが問題なのなら、協力しなければならない様な仕組みやルールを作れば良いと思います。
どんな職場でどんな連携プレーが必要なのか分かりませんが、スポーツの世界ではそれが明確になっています。
ピッチャーがショートゴロに打ち取ったのに、ファーストに一塁手が居なければ投げられませんし、またセカンドやショートが一塁に送球した時は、必ずキャッチャーやピッチャーがベースカバーに入ります。
これは万が一悪送球や野手のエラーでボールを逸らした場合、ランナーは更にその先の塁に進んだり更に点が入ってしまったりする可能性が有るからです。
そういう連携プレーは、日々の訓練や練習から出来る必然性であって、コミニュケーションの問題では有りません。

例えばそれを職場の問題に置き換えた場合、
A区がB区に何か書類を送ったとして、B区はなかなか忙しい事もあってその書類を処理しません。
そうこうしている内に書類を処理する期限が過ぎてしまい、お客様に迷惑が掛かりました。

じゃどうすれば良いのか？
あたなの対策はコミニュケーション力をアップして進める？

いや一般的な対策は、
a書類なら受領後3日以内に処理する。
b書類なら2日以内に処理する。
c書類なら24時間以内に処理する…などと、書類やその緊急性を考慮して、その処理期間や期限を設ければ良いと思います。

部門の目標がイマイチ分からないので、抽象的な回答になりましたが、何となく分かって頂ければと思います。

Answer 3

飲み会等の参加率が増えればコミュニケーションの充実と言えるのですか？
それって業務外での拘束と捉える人達はいませんかね？
私がいた所なら完全に却下されますね

それならまだローテーションで各部署に研修と言う事で仕事をしてもらいますが、まぁそもそもそのような目標自体立てなきゃならないと言うか他にもっとあるだろうとなりますけどね

Answer 4

社内コミュニケーションの充実 というのは目標でなく手段でしかないと思います。

手段に成果は無いので、効果が確認できないのは当然だと思います。

そう考えると、コミニュケーションを取ることで得るべき成果はなんなのかをかんがえれば、その目的が明確になるのではないですか。

その目的を達成させるために、どのくらいコミニュケーションの場を設け、その話し合いの中でどのくらい目標達成に向けての話し合いや実行が行われれ、その成果として何がどのくらい変わったか それを数値化で示す事だと思いますよ。