生意気な若手の部下がいて困っています。

Question

生意気な若手の部下がいて困っています。私は、あるIT企業で部長をしているものです。
1年ほど前に、面接で優秀な若手が来ましたので、転職エージェントからの評判も良く、愛想も良さそうで仕事もできそうと判断して、採用をしました。

しかし、その若手(仮にA)が、仕事の中で
「明確な目的がないと仕事ができない」
「事業の戦略が定まってなく、なぜその施策の優先度が高いのかわからない」
などと、若手の割に生意気な発言が多くあり、非常に困っております。

また、Aと他の先輩社員が、会議の場で事業戦略が定まっていなかったり、マネージャーや私が仕事ができないのに、なぜ高い給与をもらってるのかわからないと、吹聴してるのも知ってしまいました。

本人たちに非常に怒りを感じたため、直接叱りつけて、反省してる様子が見えたので、最近はそういった発言は聞こえてこないのですが、
この前、方針決めの会議の際に、社長に
「お前の方針は、現場の社員が何をすればいいのかわからない。」
と言われました。

おそらく、Aが社長に告げ口したに違いありません。
その後の社長に、私だけきつく叱られました。
そのため、私は遅くまで会社に残るようになってしまったのですが、Aはそそくさと仕事を終わらせて、定時で帰る始末。

直属の上司に、サボっているようならキツく言ってもらおうと思い、話を聞いたのですが、
「仕事が早いだけですよ」
という感じで、中々それを叱るきっかけもできません。

とりあえず、もっと仕事を与えて涼しい顔で定時で上がるのは辞めさせたいと思っています。

どこか別の部署に飛ばしてしまい、やめさせようかとも悩んではいるのですが、どうするべきでしょうか？

そもそも、私は方針をトップダウンで決めるよりも、ボトムアップで現場のやりたいことをあげてきて欲しいです。

彼らには主体性やチームワークがないのだと思います。
Aが言うには、
「ボトムアップだと、施策の優先度が事業全体から見たときに低いものが上がってしまい、成果につながりにくいと思うので、まずはどこが重点ポイントなのか決めてもらってから、施策出しをした方がいい」
や
「まずは役割を決めてもらわないと、チームワーク動かないと思います。役割と目標があって初めてチームワークが機能するの思います。」
などと、生意気なことを言ってきます。

こんな社員を採用してしまったことを後悔してます。
なにか失敗したときに付け込んでやろうとは思っていますが、なかなかそういったところも見せないので、どうすればいいか教えて欲しいです。

やはり、Aはゆとり社員なのでしょうか？

Answer 1

A氏が言っていることは会社組織を無視した、自分の立場を逸脱した行為ですし、おかしなことをいっていますね。

「ボトムアップだと、施策の優先度が事業全体から見たときに低いものが上がってしまい、成果につながりにくいと思うので、まずはどこが重点ポイントなのか決めてもらってから、施策出しをした方がいい」とありますが、

事業全体とは事業部の全体ということ？

事業部にいくつチームがあるのか分かりませんが、優先度が高い案件が個々に上がり、集まった案件を相対的に判断するので、、優先順位が低い物が、ピックアップされることはないと思いますが。
どういうケースで優先順位が低い物が選ばれるのか聞きたいですね。

会社組織とはA氏が言うとおり役割が決まっています。
社長、役員、部長、課長・・・とそれぞれ、権限、職責が与えられています。

つまり、事業戦略を決めるのは、権限と職責がある、事業部の責任者たちが行うことです。

平社員が事業戦略上、行うことは、実務と、ボトムアップです。

事業戦略とは、お分かりの通り、経営理念などからはじまる、全社事業計画の中の１事業です。

つまり、事業戦略は、全社の事業計画と連動したもので、それを批判するということは、社長をはじめ経営陣を批判することと同じです。

又、事業戦略とは、全社の経営方針からの影響と、事業部の現場からのボトムアップの双方からの情報で、方向修正を定期的にする、小回りが利く戦略です。

A氏が言っている事は、この双方向性を破たんさせることにもつながります。

決められた、事業戦略をボトムアップで修正をかけるなど、事業戦略上のルーティーンフローがある以上、これを守らなければなりません。

質問者さまがおっしゃる通り、A氏たち現場には、ボトムアップさせるようにすべきだと思います。

事業戦略の精度を高めたいならば、ボトムアップで、高めろということ。

つまり、「それができるかどうか」を問うだけでは？
できないのならば、別の担当者に任せるだけのことでしょう。

おそらく社長は、質問者さまが部下をマネジメント出来ていないことに、怒っただけのことでしょう。

またA氏が言っていることは、一般論ばかりで、具体性が全くないように感じます。つまり、御社でなくても、どこの企業へでも当てはまりそうなことを言っている。ということです。

今後は、もっと、突っ込んで聞いてみれば、大して具体的な数字をつかまずに
言っているとなるような気がします。

Aが何か発言したら、「具体的に」で対処されてはいかがでしょうか。

Answer 2

ご質問の文面を読んでいると、あなたは単にその出来るA君に嫉妬しているだけのような気がしますね。
後半に書かれているA君の発言、それはあなたが発するべき言葉ではないでしょうか？

あなたは会社の管理職なのですから、A君の指摘するように『仕事の優先度は事業全体を見て、重点施策・目標を決める』べきですし、ボトムアップを望むにしても、まずは『各人の役割を明確にしチームワークしやすい体制にする』ことも大事でしょう。
私は彼に言い分に納得しますね。
悪いですが、どちらが管理職なのか、判らないですよ。

あなたはボトムアップを望むといわれていますが、それは低の良い逃げのような気がします。各人がはつらつと自分の役割・目標をもって動ける体制作りこそ、管理職の仕事ではないですか？
出来る部下に嫉妬しているだけでは、社長もあなたに忠告するのは当たり前です、今のままでは部下だけでなく社長の失望も買って、管理職失格になると思いますね。
まずは彼の意見に耳を貸し、彼をうまく操縦できるようになるべきではありませんか？
同じ様に彼の才能に嫉妬している部下を味方にして、彼を貶めようなどといったサモシイ考えを改めるべきかと思います。

Answer 3

優秀な上司の言うことは、聞いたほうが得だから聞きますよ
あなたが「使えないやつ」だと思われてるから従わないんでしょ

だったらまず、あなたが会社にとって重要な管理職だということを
仕事の成果で証明して
社長でもあなたの意見を無視できない状況にしてから
堂々と「あいつは使えないから飛ばす」と言えばいいでしょう

そこまでの実績も権力もないのに、若手を無理に従わせようとしたって
周囲からは「気に入らないからいじめている」としか見えませんよ